信息电信

服务范围

罗兰•贝格信息电信团队提供的咨询服务覆盖电信、信息技术以及媒体领域。

我们为客户量身打造其所需的项目方案，以帮助他们获得巨大的战略和运营价值。同时，我们所提供的专业建议客观、公正。

我们的团队

凭借强大的顾问团队，我们不仅在企业改革、转型、业务结构、提升企业洞察力、以及发展核心流程等方面帮助我们的客户， 同时，还帮助他们在瞬息万变的商业环境中找到并抓住转瞬即逝的商机。

丰富的实战经验、精确分析、全面的调查以及知识管理，都使得我们能为客户带来切实的成果。通过与客户分享专业知识并监督他们的战略实施，我们坚信客户都将从我们的建议中受益，获得业绩的提升。

中国:

中国电信业的发展一日千里，市场自由化程度的日益提高、通信技术的不断升级以及日益膨胀的消费需求导致了行业的巨大增长和服务水平的提高。目前，中国已经跃居为世界最大的移动通信市场，并成为互联网用户发展最快的区域市场。

虽然整个电信行业的发展形势一片大好，但其中仍然孕育着众多变数。市场自由化程度的不断提高以及3G牌照的颁发将导致行业竞争格局的剧烈变化，这不仅对现有移动运营商，而且对价值链上游的设备生产商等都会产生影响。同时，电信信息融合时代的到来、市场监管的不断放松和国内市场的逐步开放都将深刻影响整个电信行业的走势。在中国，罗兰•贝格不断跟踪电信行业的发展变化，结合全球行业中心的行业知识与咨询技能，帮助客户面对各方面挑战，已经成为领先电信运营商的长期合作伙伴：

• 实施客户细分，制定品牌和营销战略， 并协助营销策略实施
• 引入客户关系管理系统，重新设计客户服务流程
• 设计渠道管理策略，提升渠道管理效率
• 制定定价策略，平衡利润提升和应对竞争的压力

我们为客户实施的项目举例：

客户面临的问题

我们的客户是中国主要的移动服务提供商在某省的分公司，在当地，以抢夺客户为目的的市场竞争非常激烈，除资费优惠之外，客户服务质量已经成为维系客户关系的关键。在这样的情况下，客户企业希望通过优化客户服务流程、提高员工服务意识来改善各个触点的服务质量，提升企业形象，从而达到提升客户忠诚度。

我们的项目方法

在现状审计中项目组发现，目前存在的客户投诉或不满意主要是由于客户服务被认为是客户接触点相关部门的工作，后台部门由于不接触客户、不了解客户实际需求，因而对前台提供的支持不力，造成前台人员无法妥善解决客户投诉或满足客户个性化的需求。根据这一实际情况，项目组突破了流程重组、流程改善的常规方法，进行创新设计，提出了“客户服务流程穿越”的概念和方法，即组织了管理人员以及后台支持和技术人员到客户接待场所，承担不同的客户接待岗位，体验真实的客户服务，了解基层人员实际工作，了解客户的实际需求与抱怨。通过这样的体验活动，使企业上下都深刻意识到客户服务的重要性，意识到良好的客户服务需要企业各个部门紧密合作来完成。在促成观念的改变后，项目组进一步帮助各部门发现客户服务存在的主要问题，通过流程改造或重新设计来打破部门间的隔阂、促进部门间经常合作，在前一阶段客户服务体验的触动下，各个部门积极配合，迅速地将项目组的建议进行实施，真正将客户服务意识贯穿到每个部门的日常工作中。

项目成果

创新的项目方法对客户的企业文化产生了巨大影响，极大地触动了企业员工、尤其是管理层及后台部门人员对客户服务的复杂程度、客户需求的理解，管理层进而要求项目组帮助他们将客户服务体验活动通过制度、流程、方法的规定固化下来，以便以后定期开展。此外，该项目在当地的成功开展受到客户企业总公司的注意，在了解项目具体内容后总公司积极号召其它地方分公司也开展相应的工作来提升客户服务。

客户面临的问题

在市场环境不断变化的情况下，客户面临着在用户群质量、竞争应对等方面新的困惑，而渠道管理则是消除这些困惑的基础和前提。管理混乱、结构不合理已经成为渠道管理中的突出问题，不受管控的批发体系造成了渠道管理盲区，非指定代销渠道在数量和销量占有很大比重，而且混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道销售效率，也降低了对直管渠道的激励效果，严重影响了经销商的忠诚度。薄弱的渠道管理是客户无法在服务领先上与竞争对手形成差异化，迫切需要对整个渠道管理体系和方法进行全面调整。

我们的项目方法

为了充分了解现状，项目组与客户紧密合作，通过经销商访谈、大规模的零售渠道普查、用户跟踪回访、专题研讨等方式共同对渠道管理的实际情况进行了深入的调查与系统分析。在此基础上，项目组针对不同地区市场特点提出了相应的渠道管理提升方案。对于市场容量大、非受控渠道数量多、批发比重高的地区，项目组建议选择直管分销和渠道分销两种模式，前者要求选择和发展忠诚度高的分销商，健全管理制度，理顺和加强经销商渠道分销体系，后者要求设立分销中心对无头门店实施有效管理，避免跨区窜货。对于客户具备渠道优势且市场容量有限的地区，项目建议依靠自有终端和合作终端进行销售以及通过自有终端的关联店进行销售两种模式，前者要求加强对自有终端和合作终端的规范管理，扩大其销售比重，后者要求明确关联关系和掌握终端销售情况，规范关联店的经营。在渠道管理能力方面，项目组为客户设计了内外部控制系统，丰富了渠道管控手段。

项目成果

渠道转型设计和实施有效地帮助客户实现了优化销售结构和集中化管理的目标，规范的分销渠道的销售贡献提高到了90%以上，对终端的掌控力度明显加强。合作营业厅参与分销管理后，当月销售增长超过100%。渠道销售效率的提高与市场营销能力相配合，实现了杠杆销售激励，改变了渠道竞争形势。

联系人

丁杰
合伙人，信息电信行业中心负责人